Se você quiser ser notificado dos próximos artigos, cadastre seu e-mail no botão LOGIN/REGISTRE-SE na parte superior direita do site. SEU E-MAIL NÃO SERÁ USADO POR TERCEIROS.
Sejam bem vindos à discussão sobre “Por que os cronogramas Atrasam”. Caso não tenha lido os nove primeiros artigos, no final desta postagem tem o link para eles.
Na primeira sessão abordei a falta de habilidade técnica do Gerente de projetos e sua equipe na elaboração do cronograma. No total foram 07 artigos. No momento estamos explorando a segunda sessão do nosso mapa mental, com uma série de artigos que estão abordando a “Não utilização do cronograma como ferramenta de análise”.
Hoje, iremos trabalhar a quinta parte desta sessão, analisando o tópico: “Permitir viabilidade do Projeto”.
Vamos lá?
O código de ética do PMI, retrata em um de seus pontos, que o profissional atuante da comunidade internacional de gerenciamento de projetos deve ser obrigatoriamente honesto. Para corroborar, transcrevo o item 5.3.1 deste código:
“Não adotamos ou somos coniventes com comportamentos destinados a enganar outras pessoas, incluindo, entre outros, fazer declarações enganosas ou falsas, declarar meias verdades, fornecer informações fora de contexto ou omitir informações que, se conhecidas, tornariam nossas declarações enganosas ou incompletas.”
Então eu pergunto: Por que se permite que projetos infactíveis venham a ser iniciados se estes são inviáveis? Por que se utilizam da ferramenta do cronograma para justificar como verdadeiros, projetos que serão gafanhotos de recursos e de motivação organizacional?
Diante disto exposto, vou partir do pressuposto que o gerente de projetos que aceitou participar do projeto deixando seu nome ser incluído no termo de abertura, o permitiu por falta de análise de todas as variáveis que influenciam os objetivos do projeto, não porque ele já sabia que era impossível.
Voltando ao cronograma, apesar de ser uma ferramenta poderosa de planejamento e controle, temos verificado uma perda de credibilidade no meio profissional devido ao seu mal uso, como tenho explanado nesta série de artigos.
Empresas elaboram seu caso de negócio, passam meses analisando sua viabilidade financeira e dão vida a um projeto fadado ao fracasso, por que consideram que o prazo não é uma variável e sim algo determinístico, que podemos enquadrá-lo em um cronograma, independente de termos analisado.
Neste projeto inviável, o cronograma é só a primeira mentira criada. E como todos nós sabemos, um abismo chama outro abismo. A curva “S” que é elaborada a partir da primeira mentira é ilusória, a produtividade assumida para as frentes de trabalho são superestimadas e a data final do projeto é a sua vergonha.
Mas Lugão, quais são os sintomas para saber se um projeto já nasceu fadado ao fracasso? Vou listar apenas 04, bem fáceis de perceber:
Programação semanal de atividades nunca é cumprida;
Cronograma começa a aparecer várias atividades em paralelo;
Ligações entre as atividades começam a mudar ou ser desfeitas. Durações iniciais começam a mudar para a data final não ser mexida. Ou seja, o cronograma vira um camaleão;
Curva “S” começa a ficar acentuada, parecendo uma curva I. O coeficiente angular da curva parece querer tocar o céu, clamando por ajuda divina;
E sabe como que a maioria dos gestores tentam resolver estes problemas: Colocando mais recurso e turno extra. Muitos diretores, ainda contratam consultorias caras para resgatar o projeto falido.
E resolvem?
É claro que NÃO. Não se resolve um problema atacando consequências. Se resolve atacando a causa. Adianta malhar a perna de um adulto que contraiu poliomielite na infância, injetando anabolizante? Não. O problema está no início, na vacina que não foi administrada.
A equipe de resgate tem um papel muito importante: Abrir os olhos dos diretores sobre o projeto moribundo. Vale realmente a pena continuar com o projeto no CTI ou emitir uma certidão de óbito?
Logo, não adianta querer consertar algo que já nasceu predestinado ao fracasso. Problemas muitas vezes de governança, que acabam caindo nos ombros do mais fraco: Gerente de projetos. Problema de nível estratégico onde procuram soluções no nível tático ou operacional.
Portanto, você que é gerente de projetos, analise muito bem antes de aceitar um desafio impossível, que irá manchar teu nome, causar perda de recursos ou até mesmo desviar recursos para projetos inviáveis. Problema só se resolve atacando a causa raiz. E você não é o super homem – “Infarto mata”.
Finalmente, por hoje ficamos por aqui. “Este tema dá pano pra manga”. Muito se pode discutir sobre ele. Portanto, não deixe de acrescentar informações, casos vividos e até opiniões contrárias ao que escrevi. Discussão não é pra gerar vencedores, e sim crescimento de conteúdo. Todos saem maiores do que entraram.
Não deixe de ver os artigos anteriores caso você não tenha visto, no próprio linkedin ou no meu blog.
Aguardo seus comentários e até segunda, dia 03-10, abordando ainda mais este tema, de acordo com nosso mapa mental.
Obrigado.
Artigo 01 : É o cronograma, estúpido.
Artigo 02 : Erros Técnicos na elaboração do cronograma – parte 01 - Uso demasiado de relacionamento tipo TT e II.
Artigo 03 : Erros Técnicos na elaboração do cronograma – parte 02 - Quebra de lógica no cronograma.
Artigo 04 : Erros Técnicos na elaboração do cronograma – parte 03 - “Uso de lags muito grandes, “Uso de restrições” e “Uso de lags negativos”.
Artigo 05 : Erros Técnicos na elaboração do cronograma – parte 04 – Caminho crítico errado ou mal gerenciado.
Artigo 06 - Erros Técnicos na elaboração do cronograma – parte 05 – Atividades com grandes durações.
Artigo 07 - Erros Técnicos na elaboração do cronograma – parte 06 - Falta de linha de base.
Artigo 08 - Cronograma pra Quê? Tá na mente !!! – parte 01 – Cronograma não utilizado como ferramenta de análise.
Artigo 09 - Cronograma elaborado apenas para ganhar licitação - parte 02 – Não utilização do cronograma como ferramenta de análise
Artigo 10 – Falta de procedimentos – parte 03 - Não utilização do cronograma como ferramenta de análise
Artigo 11 – Apenas exigência do contrato e Falta de cultura da empresa - parte 04 – Não utilização do cronograma como ferramenta de análise.